與國內大多數熱愛創造傳奇的家電企業不同，一直頂著“鄉鎮企業”頭銜的美的似乎有點過于“內向”，但當“明星們”遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩健地邁向1000億的目標。
馬克。吐溫曾說過，“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己”。美的的領導人何享健說，“如果有一天美的出現了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要么是美的在戰略上出現重大的失誤，要么就是內部管理體系出了問題。”
戰略上，美的一直堅持在自己最擅長的白電行業里深耕，不冒進，不貪心；管理上，龐大的美的有著精細到神經元的分權體系，讓組織化整為零，成為一個個反應敏捷的細胞體。同時，每個獨立細胞又時刻牽動著遍布組織內部的信息神經系統，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
化整為零，結構化的彈性
在企業的成長過程中，規模和效率是一對永恒的敵人。不能平衡肢體龐大和反應靈活之間矛盾的企業，總會在某個時刻，遭遇成長的天花板。
對于美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷史上十分艱難的一年，也是關鍵性的一年。可以說，正是從突破困境的那個時候開始，美的逐漸顯露出未來領袖企業的氣質。
此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產品的總經理都是既抓銷售又抓生產，所有的產品由總部統一生產、統一銷售。在公司發展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業內十分通用。
但是，到了1996年、1997年時，美的制造著包括空調、風扇、電飯煲在內的五大類近200種產品，但是組織結構還停留在單一產品制，體制性缺陷已經日益明顯。
終于，經過美的高層管理團隊的反復調研和反復論證，最終決定押寶事業部制，把企業“由大化小”。
在今天看來，這似乎是個再清楚不過的正確決定，也為后來美的的大發展提供了前提保障。但在當時，對于像美的這樣鄉鎮企業來說，去學習全球優秀的家電企業中通行的事業部制，還是遭到了很多的質疑。不巧的是，當時距美的不遠的地方就剛剛發生過一起事業部制改造的失敗案例：華南另一家著名家電企業——萬寶，在進行事業制改造中遭遇滑鐵盧，總部放權直接導致公司變得一盤散沙。
何享健一錘定音，事業部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產品為中心劃分成五個事業部，空調、風扇、先后成立事業部，隨后美的的廚具、電機、壓縮機也都相繼成立了事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。此外，各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。而像原來“生產經營部”這樣類似“內部計劃經濟”的機構也漸漸消失了。
其實，美的希望借助事業部制度突破天花板的邏輯很樸素：1996年業績滑坡時，說明美的的駕馭能力達到30億銷售規模就是一個很難跨越的坎，那么假如把組織切分成更小的個體，這樣，每個事業部現有的規模變成5億，在增長到它們的成長天花板30億之前，還有5倍的成長空間。而對于美的整個公司而言，整個組織的天花板就變成了150億。
以化整為零的方式打破企業成長規模的邊界，美的在經歷了事業制改造后，整個組織重新煥發出活力，于是迎來了從1998年開始的井噴式的增長，從30億到100億的躍升，只用了4年的時間。
反省與自知
在外人看來，平淡無奇的美的是個沒有傳奇的企業。但這并非是由于這家企業缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態度。
一來，從領導人到美的企業文化，本身便對華而不實的榮譽和概念缺乏興趣；二來，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過愚蠢的錯誤，絕地逢生不如防微杜漸。在美的，“任何一個步驟發生之前，其實早已經安排好了。”成功后自我膨脹的情緒和過于樂觀的自我認識更被視為大忌，可能傷害企業寶貴的自我反省能力。而正是這種謹慎小心、勤于反省的能力，讓美的在幾十年歷史中一直沒有出過重大失誤。
2001年到2002年，銷售沖破了100億后，美的集團內部已經“涌現”出了七八個事業部，其中一些事業部創造的銷售收入甚至超越了1996年美的整個集團的總收入。從1996年的業績下滑、甚至有可能被科龍收購的低谷中走出來，迅速跨入100億俱樂部的美的，內部情緒高漲，制定未來經營計劃也一度開始“放衛星”。
在一片樂觀情緒中，何享健卻開始提醒大家別忘記繃著風險那根弦，甚至在內部會議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現在回去要做最重要的事情，第一是調低預算，第二個是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方，是與我們現在高速發展不匹配的地方，會制約未來高速發展。”
而同時，上一次組織變革帶來增長也開始出現邊際效應降低的跡象，事業部制最大程度地釋放出單個產品的活力，但單飛后每個業務單元也很快就遭遇了類似30億的天塹，又陷入低效和業績停滯。這時候，一位離職的員工給何享健寫了一封信，痛陳美的內部的管理問題，他指責美的患了大企業病，決策效率低下。這件事讓何享健非常重視，將其看成一次重大的危機，發起全公司一起討論企業當下的問題和解決方法。
他自己還親自召開中層會議，逐個聽取每個干部的發言，檢討美的到底是不是真的犯了大企業病，是否效率變低了，是否變得官僚了，是否沒有把決策和經營緊密聯系在一起。在會上，何享健非常贊同一位中層干部的發言，他認為美的不是犯了當時流行的大企業病，反而是犯了“小”企業病。因為，美的并沒有像全球領先的大企業那樣重視專業化、資源整合等內部管理問題，這也是美的當時的問題所在 ：不但規模上夠不上一個“大企業”，也沒有一個大企業應有的目光遠大；反而行為風格更像是一個畏手畏腳的小公司。
經過這次的組織反省，美的發起了深化事業部的第二次改革，從提升經營水平和強化組織競爭力方面提出了四個調整方向，對美的整個組織架構進行再次優化。由于一些事業部發展過快，美的將產品類型比較接近的事業部集中到一起，比如小家電系列產品，相應地設立二級管理平臺來處理事業部層面的經營管理問題，再次增加組織的彈性，以便更快更專業地應對市場需求。自從建立事業部制以來，美的組織結構始終在調整，而每次調整都是圍繞權力的放與收進行的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局。
這次組織調整是頗具美的特色的，與前一次發展低谷時求變不同，當時的背景是，從2000年到2001年間，美的的賬面業績一片大好，在此情況下，美的決定犧牲一定的業績增長來進行組織內部的調整，讓組織發展得更健康，規避未來的風險。
正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直穩健地增長跳級，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。按照這個增長速度，加上市場環境的綜合考慮，美的在2010年跨入1000億俱樂部的門檻，幾乎沒有什么懸念。
放手的邏輯
如果說事業部制為美的搭起龐大堅硬的骨架，那么細致入微的分權體系就是組織每一寸肌膚都能夠自由呼吸的生理機制。隨著1997年的事業部制變革完成，美的也開始煞費苦心地建構分權制度。
由于實行事業部制分權不當而天下大亂的萬寶公司就是前車之鑒，當時很多企業都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹慎考慮，很多公司的領導人一邊忙得焦頭爛額，卻不敢開放權的口子。相比起來，何享健卻是一個空閑得令人嫉妒的企業家，這位高明的領導者甚至至今沒有手機，每周還堅持打兩次高爾夫球，同時，他治下的企業依然井井有條地運轉。
高明的老板都懂得將個人能力注入企業制度的道理。過去企業的成功多依賴于老板在多年實踐中錘煉出對問題的掌控能力，但是企業規模擴大后，就有很多企業領導者能力無法掌控的地方。因此要把能力演化成制度體系來保證組織的穩健運行，而同時這套制度又不能僵化，應該富有彈性，這樣組織才能永葆活力。這是一個靜水流深的長期過程。
就算放權是組織規模擴大后的必然結果，還是有很多老板因為擔心下面沒有足夠的能力來做出正確的決策，這其實是領導者的自負與短視。而何享健則不同，他的性格中有一種謙卑的力量，他深信：對一個組織來說，群策群力的效果永遠高于領導者的親力親為。更重要的是，正是這種觀念讓他舍得也懂得如何把權力釋放出去。
最能夠完美闡釋美的張弛有度的權力結構的，莫過于美的厚達70多頁的《分權手冊》，上面不但明確規定了美的集團和事業部之前的定位和權限劃分，還事無巨細地闡明了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。
集團總部只有財務、預算、投資，以及職業經理人的任免（中高層的管理者）的管理權力，下面的事業部高度自治，可以自行管理研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門都自行決策，同時事業部還有人事權，讓事業部的總經理可以自行組閣。
權力的背面是責任，事業部也承擔著巨大的經營責任，萬一業績不佳，整個內閣也要一起引咎辭職。
為了保證《分權手冊》的及時有效性，他們每半年就分析調整一次，這也是美的對待“制度條款”的慣例。調整的原則是：去粗取精，把一些調整或刪除一些不合理的項目，更重要的是，進一步推動分權的簡化和向下。像美的微波爐事業部的總經理，過去可能每年要審批200多項內容，而隨著事業部業務漸漸邁入正軌，他所需要直接審批的項目就只有70、80條了。
體系化領導力
充分授權的最高境界是：組織內的每個人很清楚自己應該做什么，每個人都自然地獲得了方向感和驅動力。但在外界競爭環境快速變化的情況下，只有把決策權放在最早也是最直接接觸信息的地方，才能帶來真正高效的執行力。
根據這個出發點，美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針，把整個組織的決策大腦從中央控制的中心移到每個組織的細胞中。美的在競爭激烈的家電市場中一直都有凌厲的表現，以執行力強見長，也是得益于這樣分布式的決策模式。
比如，在一個家電大賣場里，競爭對手剛打出降價的標識，兩分鐘后，美的空調也可以制定出相應優惠價格進行促銷。因為根據分權手冊，每個終端的營銷人員都在一定范圍內享有定價權，這就相當于把戰地司令指揮中心拆分成無數個小指揮部安放在戰地的最前沿。
很多公司的分權計劃推行不了，最終流產，往往是因為領導者常常情不自禁地或不自覺地插手下屬的決策，尤其是認為下屬做了錯誤的判斷時。久而久之，分權就變得名存實亡，還是老板一個人說了算。同時，對自己不自信的下屬也會隱蔽地助長這種行為，將決策結果的責任推到老板身上。
而在美的，從何享健開始，作為管理者每個人都清楚地為自己的權力劃下邊界，用影響而不是控制來保障分權的成功。
在美的的分權體系內，事業部的總經理享有很大的自由度。剛開始實行時，有些事業部負責人都有點不適應，覺得手中的權力大到令人不敢相信。一日，有一位總經理需要審批一個幾千萬元的生產計劃項目，雖然在授權范圍內，但由于數目過大，出于謹慎，他還是去找何享健請示。何給他的答復很簡單：這在你的權限范圍內，你自己拿主意。
這位總經理更沒有想到的是，往后隨著事業部規模的擴大，他的權限還在繼續增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。
在美的，能夠把這樣一套精微的分權制度成功地運用到組織中，除了何享健本人的身體力行做出表率，還需要一個系統化的學習過程。
比如，一個二級集團的行政人力資源部總監在整個公司分權制度中承上啟下的角色：他身兼數職，要同時管理行政、法務和人力資源三個方面的工作，同時，作為二級平臺管委會成員，他還需要參與產業層面的決策制定和管理監督。
要同時把自己的多個角色處理好，自然十分需要下面的支持協助，這樣他自己可以抽身出來，有精力參與更重要的決策的事情。因此，他內心更愿意把一些職能事務性的工作交給副總監。他經常像上司對他慷慨授權一樣，對負責人力資源工作的副總監說：“這樣的事情可能你不需要問我。”
這位副總監從他這里得到了很大的工作空間， 從而在工作上更積極、績效方面可以表現更好。接下來，這位副總監也會熱衷于將工作中的部分權力下放下去，比如他會更關注培訓體系的構建，而把具體的培訓項目設計和實施都放權給下屬的培訓經理來負責，并盡可能地給他更大的工作空間。
為了讓組織每個細胞都發揮出最大的能動性，美的還有一套同樣精微的激勵考核機制配合。集團年初的時候和事業部的總經理簽責任狀，確定當年應該完成的業績指標，年終，則根據這樣的指標來考核。美的的薪資水平不低，但個均效率（工資成本/人均效率）在整個行業中也屬非常高的水準。重賞之下必有勇夫，組織因此受益更多。
大到從何享健當初給冒險點將的事業部總經理幾千萬的審批權，再到后來逐步放開的數億資金額度；小到一個培訓經理和他的副總監在一個培訓計劃方案設計上的權力劃分。這其中的藝術就是，讓下屬用10%的失誤率，換來個人能力的100%提升。
但關鍵是，管理者如何能夠確保下屬的90%正確？在美的，從何享健本身到整個的職業經理人團隊，都一直在放權這門學問上反復學習和歷練。
何享健對于分權的看法是，企業分權離不開四個必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業文化氛圍的認同；三是企業原有的制度比較健全、規范；四是監督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”
放任與信任的邊界
如果一個企業希望有效地實施放權，就要先找到放任與信任之間的險要地帶。美的用一個系統化的制度來保障對分權的推動力和引導力，讓決策權不會偏離正確的方向。更重要的是，保障管理者做個耳聰目明的旁觀者，把保持各事業部頭腦清醒的警醒能力留在總部，并針對現狀不斷調整權力的邊界。
早在1996年辦公室的電腦還沒幾臺的時候，美的就投入信息系統的建設，還成為了甲骨文軟件在中國的第一個客戶，是國內最早上馬ERP項目的企業之一。這個信息系統就是為美的提供一個數字化神經系統，實時地反映出組織的運行狀態，發現隱患，及時調整和控制。
但何享健并不依賴信息系統，他自己還有另一個多年經營留下的老習慣：定期到國內國外的市場上逛逛。雖然不直接插手一線的經營，但如果在市場考察時，發現了一些異常的信息，他回來就會安排相關的高層一起研討，布置課題，尋找答案。
這顯示了美的分權制度的另一面，最核心的重要決策權還是留在了集團總部里，因為他需要總部始終保持頭腦清晰。
隨著美的業務規模的不斷擴大，事業部總經理手里的資金審批權也不斷放開，但是，在一些不屬于事業部權限的方面，再小他也不能擅自決定。比如說，美的的投資由集團統一管理，事業部的任何投資項目都要向集團申報，也就是說，事業部總經理可以決定1000萬營銷計劃，但是10萬元的投資項目都要經過集團審批。
美的的戰略決策也分三個層面：集團負責最高層的集團戰略，比如，美的未來五至十年內的業務發展方向，是否專注于做家電，還是去發展其他的產業等。二級平臺負責企業戰略，在產業層面如何競爭，比如說，制冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產品的競爭力。三級單位則負責競爭戰略，例如具體產品的競爭策略，市場、定價等等。
所有的投資權都是總部集中控制，由戰略管理部門負責。這個部門會綜合審批美的的各種投資項目，考慮項目的適當性和回報能力。之后，他們會把整個分析報告提交給決策層定奪。
對于何享健來說，他所關注的只是集團戰略，企業的大方向。雖然美的內部沒有人比他具有更豐富的家電業經驗，此前也有過多次力排眾議做了很多關鍵性決策的前例，但何享健一直都保持著“兼聽則明”的態度，從不會繞過戰略管理部貿然行事。
有時候，有些老下屬通過“熱線”，與老板私下交流，提出一些項目，當時何享健也很有興趣，會頭腦一熱地答應下來。但事后并不一定成行，因為他曾經預先明確告訴戰略管理部，即使是他說要可以做的項目，沒有經過他們的論證，也不意味著公司真的要投入這個項目。通常戰略管理部與美的決策層開會時，所有參與項目的人也都會到場，而且無論職位高低，即使坐在第二排列席會議的中層干部，何享健都會逐個詢問他們的意見。
由一個不了解現實、但卻非常果斷的領導者率領一只強有力的隊伍，就像是一個皮厚且眼盲的巨人，無論對他自身還是他人都是非常危險的因素。對于美的而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設計的出發點。
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