一個鋼琴家若斷了一根手指，那他肯定當不成鋼琴家了；若他的一根手指因創傷而腫脹，那一定會影響他的演奏水平；而他若斷了一只腳，肯定會在一定程度上影響他的演出質量；而“香港腳”是很難影響他彈奏出美妙的樂章的。這闡釋了戰略性細節有無與優劣的影響力。
兩年來，在“細節”和“戰略”之爭中有幾個基本問題一直沒有明確回答：一是在管理實體中只有“戰略”和“細節”這二元結構嗎？二是“戰略”和“細節”的價值是互相否定的嗎？三是 “戰略”或“細節”單一方面都能導致成功或失敗嗎？要解答這些問題，剖析戰略和細節的存在關系成為必要前提。
戰略與細節的結構關系
一個不爭的事實是：戰略與細節共存于一個管理實體中，而且遠不是管理結構的全部。戰略和細節中間還有一段很重要的管理軀干部分——能力分支系統：一個由任務、資金、人力、流程和制度、文化、空間組成的管網狀系統。只有當戰略與細節通過能力分支系統銜接一致后，兩者的價值才能實現。細節是在戰略規劃的指揮和控制下，通過組織能力分支系統與人重復循環發生作用后才產生管理能量的。
我們知道，戰略制訂是對多種戰略模型進行匹配抉擇，作出一種或多種戰略方向的決策至組合決策；之后將制定系統的策略體系和具體的戰略路徑，由此進入目標體系和計劃體系。無論企業戰略、經營戰略、發展戰略、競爭戰略，都應編制科學合理（既先進又可行）的策略體系，它既用于指導能力分支系統的完善和構建，又是日常職能工作的準則和指針。
但是，戰略決策規劃的完成只是走完了戰略構想階段，而由戰略規劃生發的能力分支體系的完善和構建，正是管理結構中的重要部分。管理實體的能力分支體系，形象地說就是多種能力的管理管道或管理通路。這種管理通路分為有形和無形兩種：有形的是由流程制度為管道，里面流動著職能職責、項目、計劃內容之“水”；無形的是企業的文化、精神、理念、知識、關系等組成的氛圍。這兩種管理通路在一般企業都存在，只是有著流量和能量的大小、強弱與顯隱、連斷之分。由此可見，在一個管理實體中，存在著“戰略決策能力體系”、“組織能力分支體系”和“細節執行能力體系”的管理實體三段式（一生二，二生三，三生萬物）而且三者之間是相互依存，不可割裂的。
當然，在一個管理實體的不同成長階段，戰略決策、組織實施和細節執行之間有著與其要求相適應的存在方式和表現方式。同時，戰略和細節在結構上是無法分割的，在價值鏈上也是有著先與后、上與下的位置關系。
戰略與細節的價值關系
戰略的價值在于確定“方向目標及其實現的設想與預期”；細節的價值是體現管理能量的快慢強弱與重復持續。只有當戰略與細節銜接一致后兩者的價值才能實現。從管理的價值鏈上來看，細節的價值是由戰略決定的，戰略的價值是由細節來實現的。沒有戰略的細節是卑微弱小的，而沒有細節的戰略是虛幻蒼白的。如鋼琴家手指上的末梢神經一定比他腳上的末梢神經更具有戰略性價值；而足球運動員腳上的“細節”一定比他手指上的“細節”更具有戰略性價值。
由此，我們看到了一個重要的現象：這就是“戰略性細節”。戰略性細節則是我們必須予以科學設計、認真構建、控制過程、科學評價、迅速完善的。而戰略性細節的價值則是隨著戰略設計和戰略轉變而轉變的。
在企業戰略轉型時期，細節的價值也將發生很大變化；如珠三角和長三角地區目前大多數服裝企業已由外貿訂單加工轉向在國內市場經營自主品牌。這一戰略轉型使得原本以外貿訂單管理和代工為導向的戰略性細節，如：品質控制、產能管理、零庫存管理、報關訂艙、技工的招聘培訓等在新的經營戰略方向下，失去了原有的戰略性價值。而設計研發、渠道規劃與開拓、客戶關系管理、新產品推廣、物流體系構建等方面的細節卻變得十分重要。
另外，業務模式的變化也會促使執行細節價值發生變化：例如，工業品營銷初始階段只是靠個人“業務英雄”去面對客戶企業的采購決策和執行的組織與流程，但隨著營銷理念進步發展，引入組織間營銷的理念和模式后，工業品營銷管理從客戶開拓、維護到定區管理，到公關費用管理，再到大客戶人力資源等諸多執行細節都發生了很大的變化。
還有，戰略和細節的價值也是由構建所需要的資源價值所決定的。戰略和細節的價值首先是由設計構建者的人力資源價值決定的。無疑，戰略設計的門檻是較高的。優秀的戰略規劃專家，一般應具有系統的經濟理論、企管理論和多年的中高層管理者的實踐經驗，要有系統的思想認識方法和系統的分析研究工具；他們還應具有認識并評價社會結構、文化結構、經濟結構、市場結構、產業結構和企業結構的宏觀視野和多維系統，需要有多行業和多企業的認識經驗和實踐經驗。相比較而言，細節的設計構建的人力資源價值則更依賴于管理的經驗，由于管理細節設計的可伸縮性、可模仿性和可移植性，細節是可以在短時間內通過學習、效仿、演練去延伸、補充和修繕的。戰略設計的人力資源價值是遠高于細節設計的人力資源價值的。
綜上所述，可以得到這樣一個價值排序：戰略性細節的有無，將決定戰略實施的成敗；非戰略性細節的有無，會影響到戰略實施的優劣；戰略性細節的優劣，則會影響戰略實施的優劣；非戰略性細節的優劣，則對戰略成敗的影響已非常弱小。
戰略與細節的辯證關系
戰略和細節是并存于一個管理有機體中的。戰略是細節的起點，細節是戰略在時空上的變現。戰略和細節是一種相互依存的辯證關系，正確的戰略設計會增加細節的價值，完好的細節執行將使戰略變現更加充分。戰略管理的過程，從戰略環境的研究，戰略規劃的編制，戰略實施的策劃，到戰略方案的組織實施，過程控制，績效評價，輔導改善，調整修訂等，無不與細節相關。而細節的價值也一定來自于企業的戰略定位和階段性的戰略取向。戰略與細節加上能力分支系統三段共存于一個管理實體中，這種結構，不僅能保證戰略被正確的執行，更重要的是可以保證戰略被正確地重復執行，或可以保證戰略被更加正確（螺旋上升）地執行。“管理的價值就在于它可以被正確地重復，或可以被更正確地重復”。在這一點上，戰略和細節是必須被高度統一的。
戰略和細節與人之間的關系
戰略和細節是企業生命的兩種生命體征。戰略管理的決策、組織、推動與細節管理的循環往復，無不要求能被人執行、執行、再執行。戰略不能通過人去決策、組織、推動就會死亡；細節不能通過人去重復、循環就將衰竭。企業實際就是有機體，是現代經濟社會或商品社會的主要物種群，其個體和群體的表現是十分復雜的，既有共性又充滿了多樣性。因此，在任何的戰略規劃中，必然要把現代人自然的、經濟的、社會的屬性與追求科學合理地表現出來，在細節執行中也必然要把人的上述屬性不斷重復地變現出來。把這些看清楚了，那么戰略和細節的關系與價值也就把握的準確了。
戰略決定高下對錯，系統決定有無能否，細節決定快慢強弱。在哪一個方面或幾個方面出了問題都會決定生死、強弱、優劣。但是，你的戰略規劃、能力系統結構、管理細節比你昨天進步了、優化了，同樣你也會失敗，也會被淘汰。這是因為你的生存狀態和生存水平往往是由你的“鄰居”——你的合作者和競爭者決定的。因為你的合作者沒有你這么優秀，而你的競爭者卻比你更強大；由此，很多企業知道怎么生的，但不知道怎么死的。
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